互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟追求的是個性化的精準營銷，企業(yè)若不能針對不同目標客戶的特點提供量身定做的增值服務，也只能繼續(xù)遵循后工業(yè)時代標準化單一化的粗放型營銷模式。這樣一來，用戶必將流失到執(zhí)行精準營銷策略的競爭對手那里。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的出現(xiàn)，讓許多企業(yè)的觀念發(fā)生了根本性變化，如用戶思維的出現(xiàn)。傳統(tǒng)的“客戶是上帝”主要強調企業(yè)對客戶的服務態(tài)度如何；而互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶思維有著不同的邏輯起點一一只生產(chǎn)用戶需要的產(chǎn)品，甚至在研發(fā)產(chǎn)品階段就與用戶展開某種形式的互動合作。邀請目標客戶直接參與測試方案來收集反饋數(shù)據(jù)的做法，就是一種對用戶思維的典型運用，這可以稱之為C2B(客戶到企業(yè))決策思維。



在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，個性與特色才是得勝之道。至于企業(yè)要發(fā)展什么樣的特色，完全取決于1其所選目標客戶的特征。

不少企業(yè)將目標客戶群鎖定為優(yōu)質白領，他們的月收入普遍較高，消費講究高端大氣上檔次，但又不具備天天高消費的經(jīng)濟實力。對于這個群體而言，那種具有“賞心說悅目”的藝術享受且價格沒有突破天際的特色產(chǎn)品和增值服務，最具有吸引力。

在過去，企業(yè)片面追求品種繁多的高檔產(chǎn)品，以求總有一款能滿足消費者的需求，這種大撒網(wǎng)式的做法無疑會增加產(chǎn)品研發(fā)和營銷的成本，命中率也不會很高。相比之下，直接根據(jù)廣大消費者反饋的信息來設計產(chǎn)品或服務，更有利于實現(xiàn)以用戶思維為核心的個性化精準營銷。

世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪與普通連鎖超市的主要差異不僅在于規(guī)模宏大，更在于其大數(shù)據(jù)分析中心為各個分店提供各類客戶數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)來調整促銷商品種類、商品陳列方式及庫存和配送調度。一言以蔽之，沃爾瑪可以在全球各地完成大規(guī)模、多批次的精準營銷。

據(jù)悉，沃爾瑪每小時的交易記錄已經(jīng)超過了100萬條以上，這些交易記錄可以準確反映出各區(qū)域客戶的消費偏好與主要需求。沃爾瑪就是通過這些龐大的反饋數(shù)據(jù)來不斷把握變化多端的零售市場，合理分配庫存與物流的規(guī)模，從而避免大量商品積壓在倉庫。

沃爾瑪在2011年收購了Kosmix公司，這家專門從事社交媒體分析的公司被沃爾瑪改造成了著名的“沃爾瑪實驗室”。這個龐大的數(shù)據(jù)分析中心的研究領域覆蓋了用戶、產(chǎn)品、活動、企業(yè)關系等方方面面，為沃爾瑪高層的決策提供了充分的依據(jù)。例如，沃爾瑪總部從沃爾瑪實驗室的反饋數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)美國加州一個地區(qū)的自行車消費量要高于其他地區(qū)，便發(fā)出指令讓當?shù)氐奈譅柆斣谏唐逢惲兄兄赝怀鲂驴钭孕熊?。果然，該地區(qū)的自行車類產(chǎn)品銷量迅速暴漲。

應該說，沃爾瑪獲得互聯(lián)網(wǎng)平臺與大數(shù)據(jù)中心兩大商業(yè)利器之后，同行競爭者很難從沃爾瑪?shù)蹏淖爝厯屪咛嗍袌龇蓊~。

傳統(tǒng)零售業(yè)是靠直觀經(jīng)驗與小范圍街頭調查來調整自己的產(chǎn)品與服務的，這種運營模式顯然已經(jīng)很難應付變化越來越快的市場需求，也限制了企業(yè)的發(fā)展壯大。由于互聯(lián)網(wǎng)時代的通行法則是“先手者利，贏家通吃”，因此沃爾瑪線上線下一體化的優(yōu)勢就難以被撼動。盡管如此，傳統(tǒng)零售業(yè)仍然應該沿著沃爾瑪開創(chuàng)的道路前進下去，從粗放型營銷模式轉型為精準營銷模式。

精準營銷是網(wǎng)站設計互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中最有利的武器之一，這不僅需要精細的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析能力，還需要企業(yè)上下樹立“精準營銷”的意識，從市場調查、戰(zhàn)略謀劃到一線營銷都應貫徹“精準”意識。