眾所周知,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)幅員遼闊,縱向?qū)蛹?jí)較多,企業(yè)鋪設(shè)既有廣度、又有深度的通路網(wǎng)絡(luò)(包括分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和零售網(wǎng)絡(luò)),在資源、管理等方面存在諸多困難。同時(shí),長(zhǎng)期以來(lái),國(guó)內(nèi)三四五級(jí)市場(chǎng)(地級(jí)市場(chǎng)、縣級(jí)市場(chǎng)以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)上,分銷(xiāo)及零售企業(yè)規(guī)模小、數(shù)量多形態(tài)落后、經(jīng)營(yíng)素質(zhì)普遍較低,使制造商難以順暢地進(jìn)行內(nèi)外價(jià)值鏈的銜接。這種狀況既是難題也是機(jī)會(huì)-因?yàn)橥鈬?guó)品牌更難適應(yīng)、更缺破解之道。一些國(guó)內(nèi)品牌則充分發(fā)揮地緣優(yōu)勢(shì)、下游客戶(hù)溝通優(yōu)勢(shì)以及銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理優(yōu)勢(shì),將國(guó)內(nèi)復(fù)雜的通路環(huán)境作為構(gòu)筑營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)的契機(jī),實(shí)施扁平型(直面或滲透零售終端)、細(xì)分型(將通路網(wǎng)絡(luò)布局及管理的空間單元?jiǎng)澬　⒆⒅匦^(qū)域內(nèi)的精耕細(xì)作)、活力型(不斷驅(qū)動(dòng)分銷(xiāo)和零售兩個(gè)層面的渠道伙伴)深度分銷(xiāo)策略,將營(yíng)銷(xiāo)的重心放在渠道尤其是零售終端推力上,將通路的力量發(fā)揮到極致,同時(shí)實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo):一是影響,驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者;二是掌握零售終端這一營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略資源;三是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者形成通路壁壘。



深度分銷(xiāo)模式在我國(guó)家電、手機(jī)、快銷(xiāo)品、農(nóng)資等產(chǎn)品領(lǐng)域取得了巨大成功,可以說(shuō),沒(méi)有深度分銷(xiāo),就不會(huì)有至今仍占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位的眾多著名品牌。比如南孚電池、立白洗衣粉、潔柔紙巾、伊利牛奶、vivo和(PPO手機(jī)等。它也是中國(guó)企業(yè)以及營(yíng)銷(xiāo)學(xué)者對(duì)全球營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新的最重要貢獻(xiàn)。
 
深度分銷(xiāo)有效實(shí)施和運(yùn)作的關(guān)鍵在于駕馭龐大、復(fù)雜的銷(xiāo)售組織和團(tuán)隊(duì)，這恰恰是一些本土化程度較低的外資企業(yè)的弱項(xiàng)。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)一些深度分銷(xiāo)的踐行者，隨著企業(yè)生命周期的推移，由于組織活力下降、勞動(dòng)力成本和內(nèi)部管理成本增加，以及企業(yè)文化的整合效能衰退，因此對(duì)深度分銷(xiāo)感到力不從心，開(kāi)始減少對(duì)流通環(huán)節(jié)的滲透。而一些外資品牌隨著本土化程度的提高，反而擴(kuò)充組織、招兵買(mǎi)馬，沿著深度的方向不斷遞進(jìn)，并取得了良好的效果。近來(lái)，由于新興連鎖業(yè)態(tài)的不斷壯大，網(wǎng)上電子商務(wù)的份額越來(lái)越高，深度分銷(xiāo)賴(lài)以生存的環(huán)境開(kāi)始發(fā)生變化；但在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，它仍是我國(guó)網(wǎng)站設(shè)計(jì)市場(chǎng)上最基本、最有效的營(yíng)銷(xiāo)模式，對(duì)企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升仍會(huì)產(chǎn)生積極的作用。